Die variable Vergütung im Arbeitsrecht

Rechtliche Einordnung

Variable Vergütung umfasst alle Entgeltbestandteile, die zusätzlich zum fixen Grundgehalt gezahlt werden und in ihrer Höhe variieren können. Sie ist im Arbeitsrecht nicht explizit gesetzlich geregelt, sondern basiert auf dem Grundsatz der Vertragsfreiheit nach § 311 BGB.

Im Gegensatz zum Fixgehalt, das in seiner Höhe feststeht und regelmäßig gezahlt wird, ist die variable Vergütung von bestimmten Bedingungen oder Leistungen abhängig. Sie kann in ihrer Höhe schwanken oder ganz entfallen.

Die Vereinbarung variabler Vergütungsbestandteile erfolgt typischerweise im Arbeitsvertrag, durch Betriebsvereinbarungen oder Tarifverträge. Dabei sind die allgemeinen Grenzen des Arbeitsrechts zu beachten, insbesondere:

• Das Transparenzgebot: Die Berechnungsgrundlagen müssen für den Arbeitnehmer nachvollziehbar sein.

• Das Verbot der Benachteiligung: Variable Vergütungssysteme dürfen nicht diskriminierend ausgestaltet sein (§ 7 AGG).

• Die Grenzen der AGB-Kontrolle: Bei formularmäßigen Arbeitsverträgen unterliegen Klauseln zur variablen Vergütung der Inhaltskontrolle nach §§ 305 ff. BGB.

Die Idee leistungsabhängiger Entlohnung ist nicht neu. Bereits im 19. Jahrhundert gab es in der Industrie Akkordlöhne für Arbeiter. Die moderne Form der variablen Vergütung entwickelte sich jedoch erst im Laufe des 20. Jahrhunderts.

Akkordlöhne in der Produktion und Provisionen im Vertrieb waren frühe Formen variabler Vergütung. Sie knüpften direkt an messbare Leistungen wie produzierte Stückzahlen oder Verkaufserfolge an. Ab den 1980er Jahren breiteten sich variable Vergütungsmodelle auch auf andere Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen aus. Insbesondere im Bankensektor und bei Führungskräften gewannen Bonuszahlungen an Bedeutung.

In den 1990er Jahren führte die zunehmende Orientierung am Shareholder Value zu einer verstärkten Verknüpfung variabler Vergütungsbestandteile mit Unternehmenskennzahlen und Aktienkursentwicklungen, besonders bei Vorständen und Top-Managern.

Leistungsbezogene Vergütung

Diese Form knüpft direkt an die individuelle Leistung des Arbeitnehmers an. Beispiele sind:

• Provisionen im Vertrieb

• Zielvereinbarungssysteme mit individuellen Leistungszielen

• Prämien für besondere Leistungen oder Projekte

Erfolgsbezogene Vergütung

Hier hängt die Vergütung vom Erfolg des Unternehmens oder einzelner Abteilungen ab. Dazu gehören:

• Gewinnbeteiligungen

• Tantiemen

• Boni basierend auf Unternehmenskennzahlen (z.B. EBIT, Umsatz)

Aktienbezogene Vergütung

Diese Form verknüpft die Vergütung mit der Entwicklung des Aktienkurses. Varianten sind:

• Aktienoptionen

• Phantom Stocks

• Restricted Stock Units (RSUs)

Rechtliche Rahmenbedingungen

Die Gestaltung variabler Vergütungssysteme unterliegt verschiedenen rechtlichen Anforderungen: Die Grundlagen der variablen Vergütung müssen im Arbeitsvertrag oder einer Zusatzvereinbarung geregelt sein. Dabei sind folgende Punkte zu beachten:

• Klare Definition der Berechnungsgrundlagen

• Festlegung des Bemessungszeitraums

• Regelungen zur Fälligkeit und Auszahlung

Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats

Der Betriebsrat hat bei der Einführung und Ausgestaltung von Systemen der variablen Vergütung weitreichende Mitbestimmungsrechte nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 und 11 BetrVG. Dies betrifft insbesondere:

• Die Grundsätze der Vergütungsgestaltung

• Die Einführung und Anwendung von Entlohnungsgrundsätzen

Tarifvertragliche Regelungen

In vielen Branchen existieren tarifvertragliche Regelungen zur variablen Vergütung. Diese können Mindeststandards oder Rahmenregelungen festlegen.

Vertrieb

Im Vertrieb ist die variable Vergütung traditionell weit verbreitet. Typische Modelle sind:

• Umsatzprovisionen: Der Mitarbeiter erhält einen prozentualen Anteil am erzielten Umsatz.

• Zielprämien: Bei Erreichen bestimmter Verkaufsziele wird eine Prämie gezahlt.

Beispiel: Ein Außendienstmitarbeiter erhält neben seinem Grundgehalt von 3.000 Euro eine Provision von 5% auf den von ihm generierten Umsatz. Bei einem Monatsumsatz von 100.000 Euro beträgt seine Provision somit 5.000 Euro.

Management und Führungskräfte

Für Führungskräfte sind oft komplexere Vergütungsmodelle üblich:

• Jahresboni basierend auf Unternehmens- und individuellen Zielen

• Langfristige Incentivierungsprogramme (LTI) mit mehrjährigem Bemessungszeitraum

• Aktienbezogene Vergütungskomponenten

Beispiel: Eine Abteilungsleiterin hat neben ihrem Fixgehalt einen variablen Anteil von 30%. Dieser setzt sich zu 60% aus Unternehmenszielen und zu 40% aus persönlichen Zielen zusammen. Bei voller Zielerreichung und einem Jahresgrundgehalt von 100.000 Euro erhält sie einen Bonus von 30.000 Euro.

Produktion und Dienstleistung

Auch in diesen Bereichen finden sich zunehmend variable Vergütungsmodelle:

• Qualitätsprämien in der Produktion

• Kundenzufriedenheitsboni im Dienstleistungssektor

• Teambasierte Erfolgsbeteiligungen

Beispiel: In einem Callcenter erhalten die Mitarbeiter neben dem Grundgehalt eine variable Vergütung, die von der Kundenzufriedenheit abhängt. Bei einer durchschnittlichen Bewertung von 4,5 von 5 Sternen wird ein Bonus von 200 Euro pro Monat gezahlt.

Rechtliche Herausforderungen

Die Gestaltung und Umsetzung variabler Vergütungssysteme birgt verschiedene rechtliche Herausforderungen:

Freies Ermessen des Arbeitgebers

Viele Arbeitsverträge enthalten Klauseln, die dem Arbeitgeber bei der Festsetzung variabler Vergütungsbestandteile ein "freies Ermessen" einräumen. Die Rechtsprechung hat solche Klauseln jedoch eingeschränkt. Das Bundesarbeitsgericht hat in mehreren Entscheidungen klargestellt, dass die Ausübung des Ermessens gerichtlich überprüfbar sein muss und billigem Ermessen entsprechen muss (vgl. BAG, Urteil vom 19.03.2014 - 10 AZR 622/13).

Widerrufsvorbehalt und Freiwilligkeitsvorbehalt

Arbeitgeber versuchen oft, sich durch Widerrufs- oder Freiwilligkeitsvorbehalte die Möglichkeit offenzuhalten, variable Vergütungen zu kürzen oder einzustellen. Die Wirksamkeit solcher Vorbehalte ist jedoch begrenzt:

• Widerrufsvorbehalte unterliegen der AGB-Kontrolle und müssen transparent sowie inhaltlich angemessen sein.

• Freiwilligkeitsvorbehalte dürfen nicht im Widerspruch zu einer zuvor getroffenen Zusage stehen.

Gleichbehandlungsgrundsatz

Bei der Gestaltung und Anwendung variabler Vergütungssysteme ist der arbeitsrechtliche Gleichbehandlungsgrundsatz zu beachten. Eine Ungleichbehandlung von Arbeitnehmern ist nur bei Vorliegen sachlicher Gründe zulässig.